Quem Inova: Luiz Marcelo Calicchio, sócio do C6 Bank, fala sobre competição, open banking e geração de lucro

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O banco digital fundado em 2018 ultrapassou os 10 milhões de clientes

Um dos principais bancos digitais do país, o C6 Bank avança sua estratégia para se diferenciar entre as empresas do segmento, melhorando a distribuição de seus produtos e aumentando a monetização.

Atendendo mais de 10 milhões de clientes entre pessoas físicas e jurídicas com produtos desde conta digital e câmbio até crédito e investimentos, o neobank fundado em 2018 se preparava para uma oferta pública após receber um aporte de R$ 1,3 bilhão que levou a avaliação do banco a R$ 11 bilhões no final de 2020. No entanto, a compra de 40% pelo banco norte-americano JP Morgan em junho deste ano mudou os planos do C6, agora bem capitalizado e apostando em uma estratégia de banco completo para entrar no radar de mais clientes, sobretudo no segmento de alta renda.

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Em entrevista à Quem Inova, um dos sócios-fundadores do C6 Bank, Luiz Marcelo Calicchio, o Teco, falou sobre o atual momento dos bancos digitais no Brasil, a estratégia do banco para enfrentar a competição e a modernização do sistema financeiro, em iniciativas como o open banking. Veja a seguir os melhores momentos da conversa:

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Quem Inova: Como você avalia a trajetória dos bancos digitais desde a emergência deste modelo no Brasil até aqui, e qual será o novo capítulo desta evolução?

Luiz Marcelo Calicchio: Vejo como um amadurecimento do mercado como um todo. Houveram disrupções claras no comportamento do consumidor de bancos. Em primeiro lugar, houve uma disrupção em termos de regulação, trazendo mais competitividade para o setor, com a possibilidade de abertura de conta corrente em uma empresa que nem banco é. A partir disso, houve uma disrupção comportamental do consumidor dos serviços de finanças, tanto pessoas jurídicas quanto físicas.

A adoção a bancos digitais tem acontecido numa velocidade que muito maior do que as pessoas em geral percebem. Em tecnologia, fala-se muito de curvas de adoção, no contexto de plataformas como o WhatsApp, Facebook ou iTunes, em que rompe-se 20-25% do mercado endereçável e depois a velocidade de adoção torna-se exponencial. Isso está começando a acontecer no Brasil com os neobanks. A abordagem de entrada dos novos players tende a ser focada em preço, ou seja: eu ofereço um serviço por um valor muito mais barato, e quando você entrar, eu mostro que a experiência é melhor.

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Essa entrada se dá pela base da pirâmide, e depois vai subindo. Muitas vezes, as pessoas se enganam achando que isso acontece porque o jovem adota mais tecnologia. É também verdade, mas há o fato de que a base da pirâmide é mais sensível a uma oferta de graça. Essa base primeiro sai do seu banco antigo, vai para o banco novo e a adoção começa a escalar, rumo ao topo da pirâmide, conforme a granularidade e a complexidade de serviços aumenta para quem quer ir até lá, endereçando não somente uma conta de graça, mas produtos extremamente complexos que hoje são difíceis de serem endereçados nos bancos tradicionais.

Isso é o que o C6 vem tentando fazer: trazer produtos complexos que antes pareciam um bicho de 7 cabeças, de um jeito muito mais fácil. Vemos a adoção de produtos mais sofisticados crescendo de forma recorrente por parte dos clientes, e isso se dá em virtude dessa dinâmica vista no mercado endereçável.

QI: Como esta dinâmica se compara em relação a economias mais maduras, em que o modelo de banco digital está mais consolidado?

LMC: O sistema financeiro brasileiro é moderno, e nosso regulador tem uma reputação ímpar no mundo inteiro. Comparando com outros ambientes, como o Reino Unido, que tem uma regulação pró-competição, acontece algo muito semelhante ao que se vê no Brasil.

Os players têm diferentes modelos de negócio: um vai no modelo mais sensível a preço; o outro numa maior complexidade de produtos; o outro via mono-produto e atendimento. Há uma desagregação de um prestador único de serviço em curso: o consumidor contrata um financiamento num app, um financiamento de veículos em outro, e tem a conta principal em um outro provedor. Só que isso não está sendo bom no longo prazo: o consumidor quer uma visão consolidada.

Acreditamos na teoria do rebundling, do reagrupamento de serviços. Quanto mais necessidades do seu cliente pessoa física e jurídica nas verticais de pagamentos, investimento e crédito você endereça, com uma experiência e um preço adequado, maior a chance de você ter cada vez mais uma participação relevante nas finanças desse cliente. Além de resolver questões de estratégia, e de complexidade de produto, o objetivo é dar o conforto ao cliente para gerenciar a maior parte das suas finanças em um ambiente só.

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QI: Pensando nessas dinâmicas e nos objetivos do C6, a geração de lucro fica por conta de qual vertical: crédito, serviços ou um pouco de tudo?

LMC: A monetização se dará através do crédito: talvez 2/3 crédito, 1/3 serviços. Aí entra a tese do rebundling e ser um banco completo: esse cliente entra, eu atraio o depósito, distribuo esse depósito de maneira consciente com base em uma análise de crédito muito boa, para construir os portfolios de crédito e aí ter a rentabilidade do todo.

Muita gente tenta escapar do crédito, porque crédito é risco e para assumir risco dentro de um banco, você tem que ter um time muito preparado. É isso que existe nos grandes bancos brasileiros: eles tem times que estão lá há 30 anos dando crédito de uma maneira sustentável, além das informações comportamentais do cliente. Nós montamos uma equipe e estamos criando a nossa base de dados do comportamento do cliente. Temos massa crítica, o crescimento ajuda muito nisso. Fugir desse ambiente de crédito, sendo que ele é uma parte tão significativa da receita potencial dos bancos, não vai ser mais permitido. Eu acho que o cliente vai exigir isso.

Nesse cenário, o segredo estará na disrupção da distribuição. Acreditamos muito num modelo de distribuição bem híbrido, com iniciativas como parcerias com redes como a Tok&Stok e outras, uma rede de mais de 500 consultores, ex-gerentes bancários que vendem serviços para pessoas jurídicas, além da distribuição online e a construção de marca como objeto de desejo.

QI: Além de capital, de que formas o JP Morgan deve contribuir para a estratégia do C6 nos próximos meses?

LMC: O JP Morgan é uma referência no ramo financeiro, é extremamente capaz e admirado. Acho que a completude de produtos pode ser compartilhada, há uma infinidade de aproveitamentos que podem ser feitos. Vislumbramos um potencial muito grande juntos, com muita coisa para explorar, mas inicialmente, o foco é em boas práticas. O C6 vem construindo uma excelente reputação, e o JP Morgan nos ajuda nisso.

QI: Abrir capital ainda é uma possibilidade futura?

LMC: Quando o assunto é abertura de capital, é sempre difícil falar “nunca” ou “mais tarde”, pois vemos [o IPO] como forma de a empresa se capitalizar. Hoje, o banco está incrivelmente capitalizado. Do ponto de vista de credibilidade, o trabalho feito pelo JP Morgan antes de investir foi bem profundo, de alguém que conhece incrivelmente o setor, o que endereça boa parte desta questão.

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QI: Quais são as oportunidades que o C6 vislumbra no contexto do open banking [modelo em que informações financeiras dos clientes são compartilhadas entre instituições com a anuência dos mesmos]?

LMC: A concentração bancária no Brasil fez com que a maior parte das informações do comportamento da população ficasse concentrada nos maiores bancos com uma grande distribuição da rede física de agências. Com os neobanks, essa barreira vem sendo quebrada.

O desafio [para bancos digitais] é fazer o cliente usar [os serviços]. O uso passa pelas três verticais de pagamento, investimento e crédito. Para pagamentos, oferece-se a conta de graça. Para isso, você não precisa de muita informação relevante do cliente, que está nos grandes bancos: você faz uma checagem para saber se a conta é idônea e ela é aberta. Investimentos, a mesma coisa. É preciso acertar o produto que está sendo ofertado ao cliente, e aí você traz o depósito, ou a aplicação.

No crédito, o open banking é muito relevante. Quanto mais informação sobre o cliente for disponibilizada, mais relevante e melhor será a sua oferta de crédito. Este pilar é altamente complicado, tanto que é onde permanece a maior parte da concentração dos serviços bancários do Brasil hoje.

Com o open banking, a concorrência em geral vai ficar mais apertada. E quem ganha é o cliente final, que vai estar mais bem servido por aqueles que conseguirem prestar o serviço dessa maneira, que a gente acredita que é a ideal.

Angelica Mari é jornalista especializada em inovação e comentarista com duas décadas de atuação em redações nacionais e internacionais. Colabora para publicações incluindo a FORBES (Estados Unidos e Brasil), BBC e outros. Escreve para a Forbes Tech às quintas-feiras

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