A grande maioria não consegue executar suas estratégias e ações importantes deixam de ser concretizadas. Muitas passam por um intenso processo de planejamento estratégico. Mas nem sempre conseguem implementar, na intensidade necessária, as ações já decididas. Muitos planos ficam no meio do caminho ou não saem do papel e do campo das intenções.
Os motivos são vários. Em alguns casos a atitude dispersiva de alguns dirigentes que antes mesmo de concretizar iniciativas já estruturadas começam a especular sobre novas oportunidades e tiram o foco dos gestores na linha de frente. Em outros casos são processos inadequados ou equipes sem a imperativa disciplina e foco para transformar sonhos em realidade.
Alto grau de complacência, hábito de delegar para cima, individualismo e, consequentemente, baixo grau de integração entre as pessoas e os diversos departamentos são causas adicionais da não execução das estratégias.
Aliado a esse conjunto de fatores algumas empresas se caracterizam por uma acentuada discrepância de comunicação entre o que é pensado no topo e o que deveria ser praticado na base da empresa. Isso mostra que várias organizações ainda estão presas em uma armadilha fatal: a crença de que uns poucos são pagos para pensar e os demais são pagos para fazer. Essa visão elitista criou uma dicotomia que é possivelmente, uma causa-raiz dos fracassos na implementação das estratégias.
Importante mencionar outras causas para o baixo grau de execução: o defeito congênito quando o processo de planejamento estratégico se inicia debruçado no orçamento para o ano seguinte, algo que deveria ser tratado como a consequência e não o ponto de partida de uma estratégia bem concebida; a forma de desdobrar a estratégia e comunicá-la em todos os níveis; a ausência de ferramentas de apoio, processos e indicadores para acompanhamento; a não definição de responsáveis e prazos para cada ação; a falta de incentivo concreto para o cumprimento de metas quantitativas e qualitativas; e a falta de envolvimento dos dirigentes do topo que, às vezes, apenas se comprazem em formatar uma estratégia brilhante, sem se dedicar ao monitoramento dos progressos e à identificação de obstáculos que precisam ser removidos ao longo do percurso.
As empresas precisam de mais fazejamento do que de apenas planejamento. Estratégia e execução precisam andar de mãos dadas
Envolver os líderes e as equipes no processo de construção e execução da estratégia é fundamental. Dar voz para as pessoas aumenta muito o índice de sucesso na execução. Por estes motivos, tão importante quanto construir a estratégia é a forma pela qual essa estratégia é construída, bem como seu modo de implementação.
Uma vez definida a estratégia, é fundamental desdobrá-la, tornando-a clara e explícita para todos os níveis hierárquicos. Esse movimento precisa ser conduzido com linguagem adequada e customizada para cada tipo de público.
Também é importante desenvolver um clima no qual as pessoas assumam a postura de donos dos projetos e das ações, se apropriem das estratégias e tenham atitude integradora, colaborativa e convergente. Enfim, mais “fazejamento” do que apenas planejamento.
Estratégia e Execução precisam andar de mãos dadas. Importante que os líderes mantenham o foco, sejam firmes no monitoramento e tenham sempre em mente que é preciso se transformar para ser o agente da transformação que sua empresa necessita.
César Souza é fundador e presidente do Grupo Empreenda
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